一个好方法,群策群力(WORKOUT)——摘自《GE管理模式》
2006-02-23 23:44:00
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WELCH想出一个好办法,在全公司范围内发动一个叫“WORK-OUT”的运动,鼓励员工们坦率地向老板说出企业哪些地方做得不对。WELCH早就认识到,那些直接从事工作和客户服务一线的人和他们老板知道得一样多,他们知道怎样改进企业的日常经营工作。

关注点

WELCH来说,这道理清清楚楚。改进业务流程的办法<[--]>-对于他而言很重要的一个目标<[--]>-就是解放工人的能动性、智慧和自信,让他们觉得宽松,把管理大山从他们后背上卸下来,砸碎官僚主义的枷锁。

WELCH很快就知道:在以前,GE的执行官们仅仅告诉员工们做什么,员工则精确地完成交办的任务,别的就什么也没有了。现在,通过WORK-OUT,他希望员工们得到他们向往的自由,用他们的大脑创造性地指出公司怎么经营,这显然比那种老套的管理更激发工人的创造力。

WELCH1981年开始担任GECEO,他用了7年时间才去授权。他知道,过早地进行这种大范围的授权是操之过急的做法。WELCH裁人和再造业务的时候,员工们担心他们的未来,公司里人人自危。jack怎么能确信员工们会更加富有能动性,积极投身到决策中的呢?

19889月的一天,WELCH在纽约参观克劳顿学院时,萌发了WORK-OUT的想法。他定期在克劳顿学院露面,向那里的学员们授课。有一天他和各个职位上的管理者们坐在一起,那真是灰心丧气的日子。那天,听众们的问题接二连三地抛给他,其中有些问题他在几年前就已经听过了。面对众多的提问者,他只好回答说,他不知道答案。jack感到极其沮丧,许多问题由于处理不及时,演变成了麻烦。可见管理者回去以后,根本没有解决问题,导致那些问题恶化了。

直接交流

为什么管理者不与员工进行对话?他更生气的是,无论他多么努力地变革,顽固的官僚主义仍旧稳如磐石。老板只能向直接下属交代工作,直接下属又只能向低一级的管理层交代工作,只有基层的管理者能够向工厂的员工说话。更糟糕的是,工厂的工人只知道干好本职工作就万事大吉了,没有人向他们的上级提出过建议。

WELCH想,或许应该给基层的员工必要的权利,通过迫使老板们当场回答问题,也许这顽固的命令链可以就此中断。这办法可以把员工和管理者们一同带上JACK的革新战舰。

JACK对了,他设想的WORK-OUT是一个立即摧毁官僚主义、鼓励员工相互之间开放、坦率地交流的好办法。

JACK不能解决克劳顿学院那些学员们的所有问题。但是,他希望学员们将问题带到他们的上级那里,而不是给他—GE的董事局主席,他希望这些问题迅速地得到解决。

通过WORK-OUT项目,WELCH要求他的业务领导们迈出一大步,站在他们的员工面前,听取员工们的建议。一开始肯定有些艰难,这样的对话显得不自然。管理者们不乐意被基层的员工们发难,被问题弄得浑身发抖。

JACK确信,管理者们不可能垄断日常经营中好的主意或快速的解决方案。JACK认为这个险还是要冒的。他认定,最接近实践工作的人是创造力和创新的源泉,这是解放生产力的好办法。

JACK致力于让他的员工们参加到公司事务中,不是出于大公无私的心,也不是因为员工比老板聪明。WELCH只是认为,员工应该被视作企业的一个有机组成部分。允许他们介入公司事务,你将能看到员工们变得更加尽职尽责,负责任的员工当然更加有生产力。

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